Liebe Frau Tschudi Sauber, Sie sind seit 2001 CEO und Delegierte des Verwaltungsrates der Weidmann-Gruppe, einem Familienunternehmen. Was war der ausschlaggebende Faktor, der Sie zum Eintritt in das Familienunternehmen bewogen hat?

 

Hierfür muss ich etwas weiter ausholen. Ich habe drei jüngere Brüder. Als Älteste hatte ich eigentlich immer schon eine Art Führungsrolle unter uns Geschwistern. Aber für meinen Vater war eigentlich immer klar, dass ich nichts mit dem Unternehmen zu tun haben sollte, jedenfalls nicht im Operativen. Vielleicht mal eine Position im Verwaltungsrat. Das hat er mir erklärt, als ich mit Mitte zwanzig in den USA lebte. Für ihn gab es wohl verschiedene Gründe; einer war sicher das damalige Rollenbild und die damit verbundene Vorstellung, dass ich mal Kinder haben würde (was ich ja auch wollte). Diese Erwartungshaltung habe ich als junge Frau so mitgenommen. Bereits in den USA wurde ich aber von der Idee infiziert, dass eigentlich eine Frau das gleiche machen kann wie ein Mann.

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Als Kind und Jugendliche wollte ich Ärztin werden und habe dann aber doch Jura studiert. Ich hatte damals kein klares Bild, was nach dem Anwaltsexamen kommt. Als ich dann in die USA ging für den LL.M. und das Bar Exam in New York anfügte, war ich eine wirklich gut ausgebildete Anwältin. So konnte ich in einer guten Kanzlei Mitarbeiterin werden und Praxiserfahrung sammeln. Ich nahm mir vor, drei bis fünf Jahre mindestens als Anwältin zu arbeiten um zu sehen, wie mir dieser Beruf gefällt. Dabei hatte ich aber immer im Hinterkopf die (damals noch unbestimmte) Idee, vielleicht mal was ganz anderes zu machen.

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Während meiner Zeit als «fertige Anwältin» in Genf habe ich die Arbeit zwar gern gemacht. Ich habe aber auch gemerkt, dass das, was mir am meisten Spass machte, über das Juristische im engeren Sinne hinausging. Ich habe immer sehr gerne verhandelt, oder Verträge geschrieben, z.B. im Bereich M&A. Damals hatten wir einen Klienten, der ein sehr komplexes Geschäft aufgebaut hatte. Für ihn habe ich alles gemacht: Personal eingestellt; Kommunikationskampagnen gestaltet, interne Arbeitsabläufe verschiedenster Art begleitet oder sogar geführt. Den Aufbau eines Geschäfts und das langfristige Gestalten einer Geschäftsidee fand ich sehr spannend, im Gegensatz zu der ansonsten meist nur punktuellen juristischen Lösung von Problemen. So bin ich immer weiter weg gekommen von meiner eigentlichen Aufgabe, Probleme (nur) juristisch zu bewerten und zu lösen. Eine ganzheitliche Lösung, die Standpunkt, Strategie und Entwicklung eines Unternehmens in den Blick nimmt, schien mir viel effektiver. Ich spürte immer mehr, dass ich nicht  angestellte Anwältin bleiben, sondern Leute führen und entweder mein eigenes Geschäft aufbauen oder einen Weg finden wollte, in unser Familienunternehmen einzusteigen.

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Am Ende gelang mir das fast zufällig. Mein Vater benötigte für ein wichtiges Projekt in der Ukraine (1995) im Bereich M&A einen Projektleiter. Es ging um die Entwicklung neuer Unternehmensstrukturen in Osteuropa, kurz nach dem Fall des Eisernen Vorhangs. Wahrscheinlich hat der damalige Verwaltungsratspräsident meinem Vater bei der Suche nach einer geeigneten Person gesagt: Du hast ja noch eine gut ausgebildete Tochter!

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Damit war ich natürlich noch lange nicht CEO, da musste ich mich erst noch bewähren. Ich habe während meiner Zeit in Ost-Europa und dann vor allem in China für die neuen Unternehmen die Strukturen und das Personalmanagement aufgebaut und habe danach weitere Aufgaben an anderen Standorten übernommen. Als dann die Nachfolge für meinen Vater anstand, war ich die Person, die am meisten internationale Erfahrung hatte, neben USA vor allem in neuen Märkten (Osteuropa, Asien, Brasilien), und auch das grösste Netzwerk sowie Führungserfahrung in Start-Ups.

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Nachdem Sie die Anwaltsprüfung abgelegt hatten, absolvierten Sie 1985 einen LL.M. an der Georgetown University in Washington DC. Glauben Sie, dass dieser einen Einfluss auf Ihre Karriere als Berufstätige hatte?

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Auf jeden Fall! Die Internationalität der Teilnehmer meines Programms hat mich geprägt, auch die Diskussionskultur an der Uni. Und ich musste mich in einem fremden, sehr kompetitiven Umfeld in einer fremden Sprache und Mentalität bewähren. Vor allem aber habe ich damals mein Selbstvertrauen und meine Selbstsicherheit als Frau, die Karriere machen möchte, entwickelt. Dort war es absolut normal, dass Frauen Karriere machten. Die Amerikanerinnen, die ich kennen lernte, hatten interessante Berufswege und Kinder. Das waren tolle Beispiele. Zurück in der Schweiz war ich überzeugt, dass ich auch als Frau Karriere und Kinder vereinen kann und auch noch Spass daran haben würde.

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Auch nützte mir das Bar Exam, das ich am Schluss meines USA Aufenthaltes für New York und Connecticut ablegte, denn es gab mir ein gewisses Standing. Das war die Zeit, als ein Kennedy-Sohn die Anwaltsprüfung zum dritten Mal nicht schaffte und ich beim ersten Anlauf durchgekommen war. Für meine Akzeptanz in unseren amerikanischen Werken hat mir das später ungemein geholfen.

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Sie machten zwischen 1991 und 1993 ausserdem einen MBA und setzten gleichzeitig Ihre berufliche Karriere fort. Wie haben Sie Ihr Privat- und Berufsleben koordiniert, um Ihre Ziele bestmöglich zu erreichen?

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Meinen MBA habe ich gemacht mit der Vorstellung im Hinterkopf, dass ich irgendwann entweder mein eigenes Geschäft aufmachen würde, und auch um meiner Familie zu zeigen, dass ich fähig bin, eine Führungsrolle im Familienunternehmen zu übernehmen.

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Ich wollte einfach dieses Ziel erreichen und habe versucht, mit möglichst wenig Aufwand dahin zu kommen. Ich bin ein lebensfreudiger Mensch und habe immer irgendwie mein Privatleben und die anderen Aufgaben unter einen Hut bekommen. Allerdings musste ich lernen, Prioritäten zu setzen und meine Energie gut einzuteilen. Wenn ich einen Marathon laufe, will ich das Ziel erreichen und nicht bei Kilometer 38 ausscheiden!

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Sie haben mit einer unglaublichen Ausdauer Ihre Ziele verfolgt. Haben Sie auch einmal zwischendurch Momente des Zweifelns oder schlicht Erschöpfung und wie kommt man dann dennoch weiter?

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Zweifel haben mich immer begleitet. Früher hatte ich in solchen Momenten so eine Art Gottvertrauen, heute sagt mir meine Erfahrung, dass ich es schon irgendwie schaffe. Diese Einstellung hilft, oft in Verbindung mit genügend Schlaf! Wenn ich abends über einem Problem sitze und einfach nicht weiterkomme, muss ich es liegen lassen, schlafen gehen, und dann am Morgen möglichst frisch und fit wieder darüber nachdenken.

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Könnten Sie Herausforderungen beschreiben, denen Sie beim Übergang von der Anwaltstätigkeit zur Geschäftsleitung und Verwaltungsratstätigkeit mit juristischem Hintergrund begegnet sind?

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Grundsätzlich empfand ich meine neue Arbeit als intellektuell etwas weniger anspruchsvoll, dafür die Führungsverantwortung und der Risikoaspekt einiges fordernder und emotional belastender.

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Andererseits konnte ich vieles, was ich im Studium und als Anwältin gelernt hatte, nutzen. Zum Beispiel die juristische Logik von Ursache und Wirkung.  Oder die Art und Weise, eine Problemlösung umfassend anzugehen (360°): Meine Kollegen, Ingenieure und Techniker, wollten eher nur einen Lösungsansatz prüfen. Ich war es als Anwältin gewohnt, ein umfassendes Zusammenspiel vieler Bestimmungen vorzufinden und ein Problem von allen Seiten her zu betrachten. Dies in Verbindung mit der Fähigkeit, mich in einer meist völlig unbekannten Sachlage zurechtzufinden habe ich immer wieder gut gebrauchen können.

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Ein weiteres ist das Zeitmanagement. Als Anwältin hatte ich gelernt, mit so wenig Zeit wie möglich zu einer Lösung zu kommen. Klienten zahlen schliesslich nicht für Tage, sondern für Stunden. Und dass hat mir später geholfen, relativ effizient zu arbeiten und zu Entscheidungen zu kommen.

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Bei Ihrem Wechsel aus der Anwaltstätigkeit war die Geschäftswelt in der Schweiz noch männlich dominiert. Hatten Sie das Gefühl, dass Sie in einem solchen Umfeld zusätzliche Fähigkeiten entwickeln mussten und/oder konnten Sie dadurch unerwartete Fähigkeiten entwickeln?

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Ich bin bereits in so einem Umfeld gross geworden: ich hatte drei Brüder, bin mit Jungs zur Schulde gegangen. Auch die Anwaltstätigkeit war damals eher «männerlastig». Daher war es für mich keine grosse Veränderung. Was ich aber erfahren und gelernt habe ist, dass generell gesehen Frauen und Männer anders kommunizieren.  Ein Beispiel: Viele Frauen – und ich bin eine davon – zeigen durch die Formulierung der Sprache Gefühle. Männer können dies oft nicht einordnen und damit nicht verstehen. Das heisst nicht, dass man, bzw. frau, anders sein oder sich verstellen muss. Aber es hat mir geholfen zu verstehen, wie mit meinen Äusserungen umgegangen wird, dass sie anders verstanden werden können und wie ich mich ausdrücken muss um an mein Ziel zu kommen.

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Mittlerweile bin ich aber auch überzeugt, dass die Art und Weise der Kommunikation weniger ein geschlechterbezogenes als ein generelles Thema im Umgang mit Personen ist. Ich achte sehr darauf, wie jemand kommuniziert; je nachdem, welche Person mir gegenübersteht, passe ich dann meine Art der Kommunikation an. Das ist unabdingbar im multikulturellen Kontext, beginnt aber schon bei einer simplen Kommunikation zwischen «Bekannten», beispielsweise Deutschen und Schweizern.  Deutsche sind tendenziell sehr direkt in ihrer Kommunikation, Schweizer hingegen formulieren häufig etwas zurückhaltender. Die Schweizerin kann dann missverstanden werden als «unbestimmt», obwohl sie ihre Aussage genau so direkt meint wie ihr deutscher Counterpart.

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Was waren Ihrer Meinung nach die Schlüsselfähigkeiten, die es Ihnen ermöglichten, eine erfolgreiche Unternehmensleiterin zu sein?

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Eine gewisse Risikofreude und-fähigkeit, und damit im Zusammenhang stehend meine Entscheidungsfreue und -fähigkeit. Beides ist ganz, ganz wichtig als Führungsperson und «leader oft the pack», denn diese muss unbeliebte Entscheidungen fällen und kann nicht warten, bis etwas passiert, das einem die Entscheidung abnimmt.

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Ich glaube auch, um langfristig erfolgreich zu sein als Unternehmensleiterin muss man genügend Empathie haben. Ich mag Menschen und freue mich, wenn ich jemanden helfen kann, vor allem in der Weiterentwicklung. Ich bin wirklich interessier wie andere Personen ticken und wie sie sich im Team erfolgreich ergänzen. Dieses Interesse hilft mir wohl auch, teamfähig zu sein. Warum sag ich das? Als ich Anwältin war hatte ich Kolleginnen, die hervorragende Juristinnen und Ratgeberinnen waren, aber nicht sehr teamfähig, eher Einzelkämpfer. Das funktionierte. Ich kann mir aber keine erfolgreiche Unternehmensleiterin vorstellen, die das Beste aus den Leuten rausholt, gute Teams zusammenführen kann und fähige Personen um sich hat, wenn sie selber nicht teamfähig ist.

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Wenn Sie einer Juristin, die im männlich dominierten Bereich tätig ist, einen Rat geben könnten, welcher wäre das?

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Sich selber sein und bleiben. Und gut hinschauen: Man findet eigentlich immer einen anderen Menschen, Frau oder Mann, mit dem man sich gut versteht.

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Inwieweit ist Ihrer Meinung nach eine Karriere planbar?

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Eine Karriere planen kann man schon, aber es ist wahrscheinlich eine «Papierübung» - ein Lebensweg hat so viele Weggabelungen und Stolpersteine und Unvorhergesehenes! Was man hingegen kann ist sich Ziele setzen und versuchen, diese zu erreichen. Am besten macht man das so locker wie möglich, denn das Leben nimmt seinen eigenen Lauf. Das heisst auch wachsam bleiben, hinschauen und agieren, wenn sich eine Opportunität oder Alternative zum ursprünglichen Ziel ergibt Die Kinder, die ich bekommen wollte, habe ich nie bekommen, die Geschäftsidee, die ich entwickeln wollte, hat sich so nicht realisiert – dafür taten sich einige andere Türen auf, an denen ich hätte vorbeilaufen können.

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Welchen Rat würden Sie einer Juristin geben, die ihren beruflichen Werdegang ändern möchte?

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Wenn man den Weg wirklich ändern will: Do it, go on! Never give up yours dreams and hopes!

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Es macht aber Sinn, sich gut zu hinterfragen, was man wirklich will, was man kann, und was man bereit ist aufzugeben. Sicher braucht es Beharrlichkeit und Selbstdisziplin, daneben Risikofreude und viel Flexibilität. Diese Fragestellungen mit jemandem, ev. einem Coach oder Mentor/in, zu besprechen kann hilfreich sein.

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Es gilt aber auch: wenn man es nicht probiert, findet man nie raus, was funktioniert und was nicht. Ich habe seit meiner Kindheit Asthma und war daher von vielen sportlichen Aktivitäten ausgeschlossen. In den USA habe ich nach einem schweren Asthmaanfall angefangen zu laufen und merkte auf einmal, es geht … und heute laufe ich Marathons. Dabei muss man aber aufpassen, dass man nicht zu hart wird mit sich selber, oder kopiert, was andere machen. Nicht jede hat das gleiche Energielevel, die gleichen Lebensumstände.

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Sie haben in einem Interview 2016 gesagt, dass Sie, wenn Sie Kinder gehabt hätten, mit Sicherheit nicht eine solche Karriere hätten aufbauen können. Was wäre aus Ihrer Sicht erforderlich, dass Elternschaft für junge Juristinnen und Juristen nicht mehr die Entscheidung für oder gegen eine Karriere ist?

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Ich glaube, für die heutigen jungen Frauen ist schon vieles anders. Was sicher ein Thema ist: Dass man den richtigen Partner hat, und wahrscheinlich – so wie ich das in meiner Familie und bei Freunden sehe – ein geeignetes Umfeld für die oft nötige Unterstützung.

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Zudem braucht es wohl etwas Verzicht, im Sinne von «you can’t have it all». Was in meinem Fall wohl nicht möglich gewesen wäre, wären all die zusätzlichen Tätigkeiten als Verwaltungs- und Stiftungsrätin, und eventuell auch nicht der zeitaufwendige Aufbau meines grossen Netzwerks. Auch kulturelle und sportliche Aktivitäten hätte ich sicher stark einschränken müssen, um das Pensum mit Kindern und einer Vollzeit-Führungsaufgabe mit Reisetätigkeit zu halten.

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Haben Sie ein Mantra und warum?

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«Wenn man hinfällt, wieder aufstehen und noch mal probieren». – Das hat funktioniert und über Zeit Erfolg, Freude und Zufriedenheit gebracht.

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«Jeder Tag soll ein guter Tag sein.» Ich versuche, aus jedem Tag etwas Gutes herauszuholen. Jede Begegnung, jede Situation kann etwass Gutes vermitteln, bewirken. Das hilft gerade auch bei der Führung von Personen, die diese positive Energie mitbekommen.

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Einige große Vermögensverwalter bestrafen Unternehmen, die nicht genügend Frauen für ihre Verwaltungsräte entsprechend ihren Standards nominieren (mindestens ein Drittel). Der Grund dafür ist, dass sie empirisch der Meinung sind, dass Unternehmen mit mehr führenden Frauen besser abschneiden. Wie denken Sie darüber?

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Diversity, nicht nur «mehr Frauen», hilft am Allermeisten. Unterschiedliche Personen und Charaktere mit unterschiedlichen Sichtweisen sind enorm wichtig für ein nachhaltig gutes Ergebnis. Das gilt überall und für jedes Team, nicht nur auf Führungsebenen. Und dazu braucht es natürlich immer auch Frauen.   

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Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte und wieso?

 

Marianne Janik, die als Country Manager für die Leitung von Microsoft in der Schweiz und nun für Deutschland zuständig ist und zwei Kinder hat. Sie ist eine der zupackenden Sorte. Auf ihre Art unerschrocken und dabei gewinnend und herzlich.

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Vielen Dank für das Gespräch und die Zeit, die Sie sich dafür genommen haben!

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Rapperswil, 21. Oktober 2020. Das Interview führte Charlotte Rosenkranz.

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