Frau Götz Staehelin, Sie haben Ihren Schwerpunkt nicht nur im Bereich der
(Schieds-)Gerichtsverfahren, sondern auch im Bereich der internen Untersuchungen und der Compliance. Wie sind Sie zu dieser Kombination von Bereichen gekommen? Was fasziniert Sie bis heute daran?

 

Seit Beginn meiner Karriere habe ich mich auf den Bereich Dispute Resolution spezialisiert. Mein erster Mentor war damals in dem gleichen Bereich tätig, sodass ich früh das Handwerkszeug einer Prozessanwältin lernte. Mich fasziniert bis heute vor allem die Kombination aus strategischem Denken, Technik und Präzision in diesem Bereich. Die vielfach äusserst spannenden Sachverhalte gerade bei internationalen Fällen sind dabei besonders interessante Aspekte meiner Tätigkeit. 

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Der Bereich „Interne Untersuchungen und Compliance“ kam dazu, als ich zu Novartis stiess. Dort war ich nicht nur für grenzüberschreitende Gerichts- und Schiedsverfahren, sondern auch für interne Untersuchungen zuständig. Damals habe ich sehr schnell gesehen, dass die Fähigkeiten, die man für Zivil- und Schiedsgerichtsverfahren benötigt, auch bei internen Untersuchungen gefragt sind. Auch dort geht es darum, Fakten systematisch zu analysieren und unter rechtliche Vorgaben zu subsumieren. Gleichermassen ist strategisches Denken sehr wichtig – man muss früh eine Gesamtstrategie für den jeweiligen Fall entwickeln, die nicht nur eine einzelne Jurisdiktion im Auge hat, sondern oft die Implikationen in mehreren Ländern. Daher sind Prozessanwälte auch sehr geeignet für interne Untersuchungen. Letztlich geht es in beiden Bereichen darum, Sachverhaltskomplexe zu analysieren und zu strukturieren, um sie einer Gesamtlösung zuzuführen. Es gibt aber einen spannenden Aspekt von internen Untersuchungen, der bei Zivilgerichtsverfahren manchmal fehlt: man hilft dem Klienten, ein internes Compliance-Problem aufzuarbeiten und gleichzeitig auch vorwärtsschauend die Lehren aus der Situation zu ziehen und das Compliance-Management-System entsprechend für die Zukunft anzupassen.

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Sie waren bereits Partnerin in einer Anwaltskanzlei, bis Sie 2011 auf die Mandantenseite zu Novartis wechselten. Was hat Sie damals dazu bewegt?

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Ich sah es damals für mich als grosse Chance an, Prozesse von der anderen Seite in einem internationalen Umfeld führen zu können und gleichzeitig ein vertieftes Verständnis für das Pharma-Business zu erlangen. Ich bekam dann sehr bald auch die Möglichkeit, das Group-Litigation-Team von Novartis aufzubauen; damit verbunden waren auch neue Führungsherausforderungen.

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Es ist sicher auch eine Persönlichkeitsfrage, ob ein solcher Wechsel attraktiv erscheint. Ich war damals sicher, dass dies eine grosse Chance war, mich fachlich und persönlich weiter zu entwickeln. Ich fand das Angebot sehr attraktiv, und ich konnte mir auch nicht vorstellen, die nächsten 25 Jahre am selben Schreibtisch zu sitzen und der gleichen Tätigkeit nachzugehen. Ich wusste, dass ich durch diesen Wechsel sowohl fachlich als auch von der Führungsposition her neue Erfahrungen machen konnte, die zusammen mit dem Einblick in das Pharma-Business sehr spannend für mich sein würden.

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Was würden Sie jungen Juristinnen und Juristen raten, die solch einen Wechsel in Betracht ziehen? Gibt es hierfür einen „guten“ Zeitpunkt?

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Ohne es verallgemeinern zu wollen gibt es wohl drei „übliche“ Zeitpunkte: Entweder man steigt direkt am Berufsanfang bei einem Unternehmen ein und wechselt mit der gewonnenen Industrieerfahrung nach ein paar Jahren in den Anwaltsberuf. Oder man macht es wie ich und wechselt aus einer fortgeschrittenen Position innerhalb der Kanzlei und einigen Jahren Berufserfahrung als Anwältin in eine Führungsposition in einem Unternehmen. Schliesslich kann auch gegen Ende der Karriere beispielsweise ein Wechsel in eine Position als „Group General Counsel“ in einem Konzern möglich sein. Generell würde ich sagen, dass Industrieerfahrung nicht schadet, sondern besonders qualifiziert. Es ist letztlich aber immer eine persönliche Entscheidung, welcher Weg für einen der passende ist.

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Wichtig ist allerdings, dass man sich grundsätzlich überlegt, was man möchte. Man sollte einen roten Faden haben innerhalb des eigenen Werdegangs und nicht quer von A nach B springen, ohne jeglichen inhaltlichen Zusammenhang. Innerhalb eines solchen Grundplanes – bei mir war zum Beispiel Dispute Resolution immer schon der rote Faden – ist die Spannbreite des Möglichen viel grösser, als das, was man zu sehen meint.

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Novartis ist ein global agierender Konzern, in dem Sie als Head Litigation auf globaler Ebene für konzernrelevante Gerichts- und Schiedsverfahren sowie Untersuchungen verantwortlich waren. Gab es für Sie eindrückliche Unterschiede in der Arbeitsweise im Vergleich zur Tätigkeit in einer Anwaltskanzlei? Worauf sollte man bei einem solchen Wechsel gefasst sein?

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Ein solcher Wechsel braucht Zeit, und ein Konzern wie Novartis ist ungemein komplex, aber darum auch umso interessanter. Ich selbst habe wahrscheinlich ein Jahr gebraucht, um mich nach zwölf Jahren Tätigkeit als Prozessanwältin an meine Rolle „in-house“ wirklich zu gewöhnen und sie auszufüllen. 

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Neben der Komplexität ist auch die Arbeit als Unternehmensjuristin ganz anders als die der externen Anwältin:  Einerseits bleibt man Rechtsberaterin so wie eine externe Anwältin. Andererseits gibt es deutlich mehr Aspekte, die man als Unternehmensjuristin berücksichtigen muss. Man ist Teil des Unternehmens als wirtschaftliche Organisation und weiss, wo die Gesellschaft kurz-, mittel- und langfristig aus einer Business-Perspektive hinmöchte, und an dieser Strategie orientiert sich die Rechtsberatung. Diese anderen Aspekte – wie Wirtschaftsfaktoren, Finanzielles, Kommunikation und Reputation – beeinflussen dann die Entscheidung im Einzelfall. Es gibt in dem Sinne keine rein rechtlichen Fragen mehr, die Arbeit ist vielschichtiger. Dadurch ändert sich dann auch die Art der Beratung selbst. 

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Was waren für Sie als Frau in einer Führungsposition innerhalb der Group Litigation wesentliche Unterschiede zu ihrer vorherigen Position als Partnerin in einer Anwaltskanzlei?  

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Die Verfahren sind fast immer grenzüberschreitend und umfassen sehr oft mehrere Jurisdiktionen. Als Head Litigation ist man direkt dem Senior Management gegenüber verantwortlich für alle Aspekte des Verfahrens und vor allem für die Gesamtstrategie. Dazu gehört auch die Zusammenarbeit mit verschiedenen internen Abteilungen, wie etwa mit den Business-Units, der Kommunikation und den Rechtsabteilungen in den Ländern und Divisionen. Als Head Litigation hält man all diese Fäden in der Hand, während man als externe Anwältin oft nur einen Teilbereich des Problems sieht.

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Sie haben nach sieben Jahren bei Novartis wieder zurück in eine Anwaltskanzlei gewechselt. Was hat sich seit 2011 aus Ihrer Sicht im Anwaltsberuf in dieser Zeit verändert?

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Es hat ganz sicher Veränderungen auf verschiedenen Ebenen gegeben, die ich als sehr positiv wahrnehme. Es gibt etwa eine verstärkte und wichtige Zuwendung zum Thema Digitalisierung innerhalb der Kanzleien und generell sicher eine noch stärkere Spezialisierung als noch vor einigen Jahren. 

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Es hat sich aus meiner Sicht auch ein Bewusstsein dafür entwickelt, dass unterschiedlich zusammengesetzte Teams sehr gute Ergebnisse erzielen und damit als Ziel für die Personalentwicklung wichtig sind. Es gibt in der Schweiz inzwischen viele starke, tolle Frauen, die jetzt Partnerinnen sind. Ich persönlich habe auch den Eindruck, dass die Netzwerke unter Frauen heute besser funktionieren als noch früher. Das ist eine schöne Entwicklung.

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Sie kennen nunmehr sowohl die Mandanten- als auch die Anwaltssicht eines Rechtsstreits. Wie hat sich das auf Ihre Arbeit als Anwältin ausgewirkt?

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Sehr stark! Der Hauptaspekt für mich als externe Anwältin ist es, besser einschätzen zu können, was mit meinem Produkt im Unternehmen passiert: Was löst es aus und welche Konsequenz ist erwünscht? Welche Aspekte sind wichtig? Was ist nicht gewollt? Wenn man die internen Abläufe und Entscheidungsprozesse eines Unternehmens während vielen Jahren selber erlebt hat, kann man auch die Konsequenzen bestimmter Vorschläge und Strategien viel besser abschätzen. Damit weiss ich heute viel stärker, was tatsächlich notwendig ist und welche vorgeschlagenen Lösungen für das Unternehmen tatsächlich brauchbar sind. 

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Manche Juristinnen und Juristen würden sich wohl vor einem mehrmaligen Karriere-Wechsel scheuen, ob aus Sorge vor „Rückschritten“ oder schlicht wegen der Ungewissheit des Neuen. Was würden Sie diesen mitgeben wollen?

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Man sollte das Vertrauen haben, einfach ins kalte Wasser zu springen und sich nicht scheuen, Risiken einzugehen. Letztlich bleibt es eine persönliche Entscheidung und ist sicher nicht für alle etwas. Für mich war der Weg in eine globale Führungsposition etwas, das mich unterscheidet und auch persönlich stark geprägt hat. Meine Entscheidung habe ich aufgrund meines persönlichen Interesses an der Herausforderung getroffen. Es braucht letztlich immer Leidenschaft und Neugier für ein Thema und eine Aufgabe, um einen Karrierewechsel attraktiv zu machen.

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Nicht nur die Digitalisierung, sondern auch die damit einhergehenden Änderungen in der Wirtschaft wirken sich auf die Arbeit als Anwalt aus. Gibt es aus Ihrer Sicht in diesem Bereich besondere Herausforderungen, denen sich die Kanzleien in Zukunft stellen müssen?

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Ich denke, dass die heutige Generation von Berufseinsteigern nicht mehr unbedingt an das herkömmliche Karrieremodell glaubt, bei dem man sich über mehrere Jahre in einem streng hierarchischen System hocharbeitet. Für sie sind flexiblere Modelle, zum Beispiel bei der Arbeitszeit und beim Arbeitsort, wichtig. Das bedeutet auch, dass moderne Technologien vorhanden sein müssen, mit optimaler technischer Infrastruktur. Ausserdem wollen die jungen Juristinnen und Juristen schneller partnerschaftlich eingebunden werden in Entscheidungen innerhalb der Mandate, anders als es noch in traditionell hierarchisch organisierten Kanzleien gehandhabt wurde. Sie sind unser Talentpool der Zukunft, und die Kanzleien sollten sich darauf einstellen, wenn sie qualifizierten Nachwuchs rekrutieren und halten wollen. 

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Für den Antrag auf Partnerschaft in einer Kanzlei ist häufig der Nachweis eines sogenannten „Business Case“ erforderlich, d.h. eines Geschäftsmodells für zukünftige Mandate. Was würden sie jungen Juristinnen oder Juristen raten, die sich hierauf vorbereiten?

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Oft wird in den Kanzleien zu diesem Thema zu wenig Anleitung geboten, obwohl dies ein Aspekt ist, den man bei der Karriereplanung berücksichtigen sollte. Gerade am Anfang werden junge Juristinnen und Juristen sehr stark dazu eingesetzt, Stunden auf Mandaten abzuarbeiten. Das ist natürlich auch wichtig, um Erfahrungen zu sammeln und das nötige Handwerkzeug zu erlernen, aber dieser Teil ist nicht die einzige Komponente für eine erfolgreiche Karriere. Der unternehmerische Aspekt des Anwaltsberufes wird dabei manchmal ein wenig aus den Augen verloren. 

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Die Ausgangslage für karriererelevante Entscheidungen sollte immer sein: Wo liegt mein Interesse, womit beschäftige ich mich gerne? Ich denke, man kann letztlich nur in einem Gebiet langfristig Erfolg haben, für das man Leidenschaft hat. Gleichzeitig muss man sich überlegen, wo man innerhalb dieses Gebiets Tendenzen und Entwicklungen des Marktes erkennt, um Opportunitäten und Wirtschaftsfelder auszumachen. Hier ist auch Kreativität gefragt. Wenn man das getan hat, kann man stetig darauf hinarbeiten. Das ist ein langer Weg, aber er lohnt sich.

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Für junge Juristinnen und Juristen gilt daher: Schärfen Sie Ihr Profil, suchen Sie sich Ihre Standpunkte, engagieren Sie sich und vertrauen Sie darauf, dass manche Dinge auch einfach eine Frage der Erfahrung sind.

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Gab es für Sie Vorbilder oder Mentore, die Sie auf Ihrem Weg begleitet oder gefördert haben?

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Immer wieder! Es gab viele Personen, die mich fachlich wie persönlich beeindruckt haben, Männer und Frauen gleichermassen. Solche Vorbilder sind sehr wichtig.

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Sind Ihnen in Ihrer Berufstätigkeit Vorurteile begegnet und wenn ja, wie sind Sie damit umgegangen?

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Persönlich relativ selten; aber vielleicht habe ich solche Vorurteile einfach nie richtig ernst genommen. Am ehesten hörte ich noch die Ansicht, dass 100 % Berufstätigkeit nicht damit vereinbar sei, zwei kleine Kinder zu haben. Mein Mann und ich arbeiten beide seit jeher zu 100 %. Ich habe mich da kaum je auf Diskussionen eingelassen und bin meinen Weg weiter gegangen. Ich denke übrigens, in einem internationalen Konzern ist das tatsächlich tendenziell weniger ein Thema – Frauen arbeiten in Führungspositionen sehr oft 100 %, und das wird aus meiner Erfahrung wenig in Frage gestellt. 

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Mir hat immer sehr geholfen, dass sowohl mein Mann als auch mein persönliches Umfeld meine Entscheidung in diesem Punkt nie in Frage gestellt, sondern mich immer unterstützt haben. 

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Ein grösserer Anteil von Frauen in Führungspositionen ist nicht nur in Unternehmen, sondern zunehmend auch in Kanzleien ein Thema. Könnten die Kanzleien hier von den Unternehmen etwas lernen?

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Letztlich geht es um ein wirtschaftliches Potential, das man durch gemischte Teams ausschöpfen kann. Gemischte Teams erzielen bessere Ergebnisse und sind erfolgreicher – genau darum geht es. Wenn Kanzleien das wollen, müssen sie weiter daran arbeiten, dass noch mehr Frauen in entscheidungsrelevante Positionen kommen. Ich denke übrigens auch, dass es künftig gerade in Ausschreibungen für Mandate von international tätigen Konzernen ein relevanter Vorteil sein wird, wenn aufgezeigt werden kann, dass "Gender Equality" innerhalb der Kanzlei tatsächlich verwirklicht wird.

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Welche Juristin hat Sie so inspiriert, dass sie als Vorbild für breaking.through nominiert werden sollte und wieso?

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Es würde an dieser Stelle viele Kolleginnen geben, die ich erwähnten möchte. Da ich mich aber beschränken muss, möchte ich nur zwei Personen nennen. Eine In-House-Kollegin: Shannon Klinger, Group General Counsel Novartis. Von meinen Anwaltskolleginnen möchte ich besonders meine langjährige Kollegin Karin Graf von Wenger Plattner erwähnen, die ebenfalls im Bereich Litigation und Arbitration tätig ist. 

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Vielen Dank für das Gespräch und die Zeit, die Sie sich dafür genommen haben!

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Zürich, 19. März 2019. Das Interview führte Charlotte Rosenkranz.

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* Anm. d. Red.: Als das Interview geführt wurde, war Dr. Claudia Götz Staehelin, LL.M. noch Partnerin in Kellerhals Carrard.

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